正崴複製鴻海成功模式，成功跨入手機組裝業務（下）

新聞：（2004年5月3日工商時報）正崴（2392）手機布局再推向新的里程碑！市場傳出該公司已從手機零組件正式跨入組裝領域，並已接獲NEC大單，將於第二季開始出貨，未來月出貨量有挑戰百萬支的實力。法人估，正崴今年業績將再創歷史新高峰，每股獲利有挑戰七元機會，愈發具有「小鴻海」之姿。正崴發言系統對此項傳言不願正面回應，但也表達不排除跨入手機組裝的可能性，此更證實了市場傳言的想像空間。

評析：

• 由CMMS的發展模式，我們可看出鴻海的發展主軸，由關鍵零組件的設計與生產，一步步的「逆向整合」到系統的組裝，以提供系統廠商最佳的工程服務。除了CMMS外，鴻海另一個具顛覆性的創新觀念為”逆向整合”。所謂的逆向或是順向還是要回到整體產業鏈來看，我們以圖一說明。由CMMS的觀點出發，我們初步可將整個產業鏈分成三區（如圖一A），其一為零組件區，例如鴻海的連結器與Intel的CPU均是零組件的生產廠商，有了零組件之後，我們會將相關零組件整合成某種模組或是子系統，例如包含顯像與與音效晶片組的主機板就可能成某種子系統，或者是包含主機板、電腦機殼與連結器與連接介面等準系統也可看成某種子系統。有了子系統後，若整合硬碟，記憶模組、鍵盤與顯示器後就是一整套系統，即是我們在一般市面上所購買的電腦系統。若我們由廠商的角度來看上面的整合過程（如圖一B），我們便可區分買家與賣家，例如主機板廠商要向連結器廠商”購買”連結器，因此主機板產商屬於買家，連結器廠商屬於賣家，系統組裝廠商要向主機板廠商購買主機板，所以系統廠商屬於買家，主機板廠商屬於賣家。一般而言，由於賣家所提供的數量與產品多大於買家的需求，因此通常買家的議價空間較大（Intel CPU即是一個例子），也就是說賣家通常要看買家的臉色，因此一般而言屬於上游廠商（例如連結器廠商）是不會去挑戰中下游廠商的。根據上述產業鏈的基本架構，一般出現的產業整合策略為順向整合（如圖一C），也就是上游廠商（例如子系統廠商）往下游廠商產品方向擴展延伸。例如我是一主機板廠商，每年需要採購連結器可能要一億新台幣，當我經驗與技術累積到某一程度時，我便會思考為何我不自己建立一個連結器公司生產我自己所需要的連結器，因此當我往連結器產業（上游）前進整合時，便稱為”順向整合”。”逆向整合”是一種違反常理判斷的商業模式（如圖一D），因為逆向整合就是與下游廠商爭資源，說的白話一點就是和買家競爭。要採用逆向整合模式，主要的關鍵點在於所掌握的零組件（或是技術）夠不夠”關鍵”，因為一旦本身議價空間不強，那麼多數下游廠商一定會停止訂單，企業也將遭受巨大的損失。那為何鴻海具有逆向整合能力，當然與其研發能量與專利布局策略緊密結合，也就是說鴻海在連結器關鍵零組件的研發實力已經具有接近如Intel在CPU上的議價能力，因此逆向整合成為一種可能的商業策略發展模式。

圖一. 順向整合與逆向整合示意圖

Source: 本文整理

• 由上面初步的CMMS的核心競爭力建構模式與逆向整合能力，鴻海在去年的集團營收已經超過5000億新台幣，其中此兩項能力的”聰明複製”（Smart Copy）也出現在香港掛牌公司Foxconn與正崴上，這些跡象顯示隨著相關能量的繼續發展，鴻海集團的成長力道將持續增加。我們總結鴻海發展模式的策略如下，一、藉由緊密建構研發能量與專利競爭布局分析，切入某一關鍵性零組件並擴大此零組件的產業鏈價值（擴大價值鏈）。二、藉由關鍵性零組件向上整合，利用CMMS模式擴大整合能量與經濟規模，使得以關鍵性零組件為核心的的價值鏈重新分配。三、逆向整合通吃整個研發設計與製造產業鏈環節，並提供系統廠商微笑曲線左半邊的全方位服務提供者，進而成為品牌廠商或是系統廠商的最佳夥伴。
   
• 根據上述說明我們進一步分析正崴相關新聞，就可看出為何正崴具有小鴻海的潛能。例如”正崴在手機零組件佈局早已有厚實基礎，提供相關電池、連接器及線材，國際前三大手機廠Nokia、Motorola及 SonyEricsson皆為其客戶，因擁有零組件的技術及國際大廠的認可，法人認為，正崴跨入手機零組件是水到渠成，可望很快提升良率並發揮效益。” 其意涵就好像是郭台銘常講的”是統廠商希望我進入組裝的，不是自己想要的”。此次接獲NEC大單，將有助於正崴在手機組裝領域練兵，假以時日若能搭配鴻海集團在手機上的布局，鴻海集團（包括Foxconn與正崴）將可能成為手機最大代工廠。以鴻海角度來看，藉由CMMS與逆向整合等成功模式的複製與擴散，將會有更多小鴻海在不同領域出現，包括現有的3C，與未來的汽車（Car）、電子通路（Channel）與數位內容（Content）等。而依據這些模式發展，鴻海集團不僅將成為一製造業可怕的巨人，郭台銘的創新商業模式也將會在科技管理教科書留下精彩的一章。(1970字)